中國服裝渠道比較雜七雜八，無從規(guī)范，也造就當下渠道的困境，想開店就開店，想開哪里就開哪里，沒有計劃沒有分析沒有預算，可以為了比開店數(shù)量而不去顧忌租金成本高低，裝修成本高低，只想開一定數(shù)量的店鋪，這是嚴重的銷售導向誤導瞎開店;市場低迷，經(jīng)營虧損，就知道簡單的關(guān)店，而不去進行店鋪生命周期分析，商圈分析、競爭關(guān)系分析、現(xiàn)金流量分析，恐慌式一味關(guān)店。筆者從渠道的戰(zhàn)略、模式、規(guī)劃、選址、開發(fā)、管理、未來等角度來剖析中國服裝品牌的渠道現(xiàn)狀。
戰(zhàn)略：渠道為王，終端至上“已成為服裝品牌企業(yè)之共識，但如何貫徹并達到目的?企業(yè)還是按各自理解自行其是。故看似渠道終端布局非常完善，遍布大江南北各個商圈，店鋪形態(tài)各異如同百花爭鳴，其中痛苦只能自食其果。這都和亂謀而動有直接關(guān)系，渠道也需要戰(zhàn)略，需要謀而后動，需要評估，需要舍棄。需要根據(jù)企業(yè)自身體系的成熟度去匹配，而不是拍腦袋，需要中長期渠道戰(zhàn)略來引導。
模式：因中國初期市場經(jīng)濟的巨大機會，中國服裝企業(yè)渠道模式選擇混合多元化。有直營、加盟、批發(fā);有商場、專賣店、購物中心;有一線、二三線、四五線、六七線;有超大店，大店、微小店�；旌隙嘣w確實很廣，看似無限之空間和機會，造成了中國服裝企業(yè)個個膽大包天。其實專注細分的渠道模式更加精準。各種渠道模式混雜其中，造成的資源浪費尤其嚴重，對于供應鏈的反映顯得比較遲鈍，初期市場供不應求不是制約發(fā)展的主要矛盾，一旦市場趨于理性就是直接制約發(fā)展的瓶頸。
規(guī)劃：服裝渠道結(jié)合品牌定位做好戰(zhàn)略選擇之后，就需要根據(jù)選擇去做好相應的渠道規(guī)劃，做多少業(yè)績?開幾家?在哪個區(qū)域開?在什么城市開?投入裝修成本和租金?什么主打產(chǎn)品系列?商圈切入點如何確定?這些都需要先做系統(tǒng)的規(guī)劃，如同作戰(zhàn)圖或沙盤。如果沒有規(guī)劃的渠道開發(fā)，渠道的生存能力不大。沒有預算規(guī)劃，沒有計劃的產(chǎn)品生產(chǎn)，開店就是虧損。
選址：凡是零售商家對選址的重視都是一樣的，無論國內(nèi)還是國外。只不過國外的商家渠道選址顯得更加標準，更加流程，更加專業(yè);而我們國內(nèi)商家在渠道選址就顯得很急迫，似乎找到一個地方就是寶貝，對商圈分析、居民消費結(jié)構(gòu)、人流測試、竟品業(yè)態(tài)等未做深入了解，就匆匆談租金談扣點開始裝修營業(yè)。
開發(fā)：服裝企業(yè)對渠道開發(fā)以為隨便派個人開個店非常之容易，其實這隨便之中就是隱患的開始。渠道開發(fā)是非常嚴謹?shù)模枰邆渫顿Y專家的渠道開發(fā)人員參與其中，對任何網(wǎng)點的開發(fā)都是以一個投資個案去做財務分析，對每項投入和費用占比都有一個警戒線，超出警戒線達不到相應毛利率就不做開發(fā)計劃。開發(fā)的專業(yè)性不是找店談房租這樣簡單，需要對品牌商品結(jié)構(gòu)非常了解，能通過被租店鋪的營業(yè)面積陳列貨品數(shù)量分析，能夠清晰毛利貢獻，這對成功開發(fā)非常有利。
管理：服裝企業(yè)重渠道開發(fā)而疏忽店鋪簽約后的管理。特別是店鋪檔案資料建立、店鋪關(guān)系維護、定期商圈巡訪、開發(fā)店鋪營業(yè)業(yè)績表格化分析等后期系統(tǒng)化的管理，建立這樣的管理體系更有利于企業(yè)了解渠道開發(fā)利弊以及財務分析模型各種成本占比預測的準確性，也利于后期渠道維護的關(guān)停并轉(zhuǎn)或續(xù)約合作。開店的后續(xù)過程跟進形同虛設(shè)，對渠道的管控沒有上升到一個企業(yè)資源平臺。
未來：因市場一體化的形成尚需時日，故服裝渠道的差異化會一直存在，未來混合多元化的渠道品牌運營是很難有生存的機會，反而在細分渠道會有更加專注的品牌出現(xiàn)，如同市場分級：主攻一二線市場渠道的品牌、主攻三四線市場渠道的品牌、主攻五六七八線市場渠道的品牌：如同商圈分級：主攻街道專賣店的品牌、主攻商場的品牌、主攻購物中心的品牌;如同品類分級：男裝、女裝、童裝、配飾、集合店等;也分線上、線下品牌，線上品牌走向線下，線下品牌全面進入線上，o2o的互聯(lián)互通不僅是嘗試，會成就未來全渠道品牌做大做強。 |
