張代理遞過來的名片上，印的并不是廣為人知的“紅領(lǐng)集團董事長”頭銜，而是“酷特智能董事長”，掃描名片二維碼，看到的完全是一派互聯(lián)網(wǎng)公司的酷炫景象。
他的公司也維持了這一風格。6月6日下午，筆者來到其位于青島的公司，通體鋼構(gòu)加玻璃的外壁之上寫著“紅領(lǐng)·魔幻工廠”的大字，乍一看像是一家巨大的蘋果專賣店。
“互聯(lián)網(wǎng)+工業(yè)”是紅領(lǐng)轉(zhuǎn)型的方向。在貴陽大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)峰會上，總理特別介紹身上的“大數(shù)據(jù)西裝”，更讓這家公司引發(fā)關(guān)注。實際上，這家創(chuàng)建于1995年、原本標準化生產(chǎn)服裝的企業(yè)，早在十幾年前已經(jīng)開始了艱難的轉(zhuǎn)型，背后有著服裝業(yè)普遍面臨的供需壓力，以及互聯(lián)網(wǎng)沖擊下的行業(yè)焦慮。
從供給上看，隨著服裝產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力的快速提升，各大類服裝出現(xiàn)了嚴重的產(chǎn)能過剩；從需求角度看，消費升級在加快，同質(zhì)化需求的高峰已過。更重要的是，互聯(lián)網(wǎng)帶來了消費者的碎片化需求，個性化、多樣化、差異化的需求正逐步成為主流。
然而，傳統(tǒng)的服裝業(yè)供給方式已經(jīng)無法滿足新的需求，高庫存、高成本、同質(zhì)化又帶來了市場惡性競爭，傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營舉步維艱。
正是在這種行業(yè)焦慮中，紅領(lǐng)不斷地推進著自我革命。在張代理看來，面對互聯(lián)網(wǎng)時代碎片化的消費需求，轉(zhuǎn)型必須轉(zhuǎn)變生產(chǎn)方式、突破工業(yè)化與個性化的內(nèi)在邏輯沖突、創(chuàng)造性地實現(xiàn)個性化產(chǎn)品的大規(guī)模生產(chǎn)。
為此，紅領(lǐng)用了13年時間，投入數(shù)億資金，以3000人規(guī)模的工廠作為試驗室，進行了艱苦卓絕的轉(zhuǎn)型探索。過程并非一帆風順，早期既無標桿企業(yè)可對照，也無經(jīng)驗教訓參考，更重要的是，彼時的信息化手段并不成熟，在實踐中頻遇瓶頸。
所幸的是，互聯(lián)網(wǎng)正在加速從生活領(lǐng)域向生產(chǎn)領(lǐng)域擴散。據(jù)工信部賽迪研究院信息化研究中心主任、軟件產(chǎn)業(yè)研究所所長楊春立介紹，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對產(chǎn)業(yè)的滲透融合遵循著從下游消費向上游生產(chǎn)擴散的傳導規(guī)律，精確感知、寬帶互聯(lián)、海量計算等技術(shù)正在形成面向生產(chǎn)需求的升級版互聯(lián)網(wǎng)。
這為紅領(lǐng)的轉(zhuǎn)型提供了技術(shù)上的可能。21世紀經(jīng)濟報道記者在紅領(lǐng)工廠發(fā)現(xiàn)，每件衣服上都吊有一個電子標簽（射頻芯片卡），而在設計、制版、裁剪、縫合等各個流程上都有掃描設備，每經(jīng)一個流程，先掃描電子標簽顯示訂單的尺寸、材質(zhì)、樣式等詳細信息，生產(chǎn)線上的機器或工人會根據(jù)這些個性化信息進行相應的加工。由于訂單信息各不相同，流水線上吊掛著顏色、大小和樣式各異的服裝。
實際上，紅領(lǐng)的工廠中并沒有想象中的大規(guī)模機器人、數(shù)控機床等自動化生產(chǎn)線，倒更像一個傳統(tǒng)的勞動密集型企業(yè)。一同參觀的工信部信軟司副司長安筱鵬認為，紅領(lǐng)個性化生產(chǎn)方式的關(guān)鍵是數(shù)據(jù)流動的自動化，而這是一種看不見的自動化，是解決定制化生產(chǎn)中不確定性、復雜性和多樣性的必要手段。
從紅領(lǐng)出發(fā)向南走上30公里，有著中國更為知名的一家制造企業(yè)：海爾集團。后者也在經(jīng)歷著同樣的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。
海爾集團相關(guān)負責人向筆者明確表示，在互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾已經(jīng)不再是單純的家電制造企業(yè)，要轉(zhuǎn)型成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。海爾創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的探索主要是創(chuàng)業(yè)加速平臺的建設。
據(jù)海爾大學執(zhí)行校長孫中元介紹，海爾創(chuàng)業(yè)加速平臺下設創(chuàng)客學院、創(chuàng)客工廠、創(chuàng)客服務、創(chuàng)客金融、創(chuàng)客基地5個子平臺，構(gòu)成了海爾開放創(chuàng)業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)。
孫中元表示，這一探索的核心包括三方面：企業(yè)功能平臺化，即從過去封閉的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放的創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈；組織運營微型化，從科層制的大型管控型組織裂變?yōu)樽悦俺龅男∥⒐荆粏T工經(jīng)營創(chuàng)客化，即從過去雇傭制下的執(zhí)行者變?yōu)閯討B(tài)合伙人制下的CEO。
分散化的創(chuàng)客組織帶來了產(chǎn)品的多元化，海爾的產(chǎn)品展覽館中陳列著種類繁多的產(chǎn)品：印有個性化頭像或照片的空調(diào)、3D打印的mini洗衣機，微型機器人，每個產(chǎn)品下面都寫著海爾創(chuàng)客的名字。
為何要轉(zhuǎn)型？海爾集團董事局主席兼CEO張瑞敏算過一筆賬：海爾1999年在美國建廠時工人工資是國內(nèi)20倍，去年變成了4倍。同比，中國的油料費是美國的兩倍，過路過橋費中國是美國的18倍，中國制造業(yè)生產(chǎn)要素的優(yōu)勢沒有了，但新的競爭力仍在探索。
海爾轉(zhuǎn)型的背后，正是中國家電行業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代的整體焦慮。數(shù)據(jù)顯示，我國家電產(chǎn)業(yè)體量已上升到1.5萬億的規(guī)模，但我國尚未成為家電制造強國，競爭優(yōu)勢卻在下降。
在新時期，不少家電企業(yè)在經(jīng)營理念上依然停留在代工階段，缺少針對消費者個性需求的市場直覺，更嚴重的問題是，這些家電企業(yè)大多身子笨重遲滯，無法迅速適應動態(tài)化的市場需求。
實際上，服裝和家電正是整個中國制造的縮影。Wind數(shù)據(jù)顯示，2015年1211家制造業(yè)上市公司凈利潤總額為3023.5億元，比前年減少468.4億元，減幅達13.4%。盈利能力下降的同時，在互聯(lián)網(wǎng)沖擊下，這些制造業(yè)大都面臨著轉(zhuǎn)型的迷茫與挑戰(zhàn)。
在海爾文化大廈的天花板上，刻著張瑞敏的一段話：“今天我們必須面對一個更大的問號。為什么？因為被奉為百年經(jīng)典的管理模式漸已失靈于互聯(lián)網(wǎng)時代。脫離迷津的唯一出路在于破壞性創(chuàng)新�！� |
